這是茅廬學堂發布的第199篇原創文章
作者／張山領（大山） 值班編輯／蟹堂主
前幾天，我看到一句話。
京東集團創始人劉強東說，自己只有2條用人邏輯：
一是在能力范圍內，要市場上最貴的人；
二是如果要不起，就花錢把普通人培養成最貴的人。
能做到第一條固然好，但據我觀察，多數企業面臨的是怎么做好第二條。
畢竟人才遵循正態分布，牛人就那么幾個，公司想要前進還是要靠大部分的普通人。
用阿里的話說就是，讓平凡人做非凡事。
而要把普通人培養成最貴的人，不能只盯住一個人或某幾個人，也不是依賴一場培訓，你需要的是搭建一套人才培養體系。
問題是，怎么做呢？
在阿里巴巴工作的10年時間，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培養體系。
今天，我把自己總結的經驗和方法分享給你，希望對你有所幫助。
01
站在OD的視角
圍繞業務做人才培養
企業的人才培養，已經從最早的LD、TD，發展到了今天的OD。
三者有什么區別？
LD（learning Development）：學習與發展，偏重于企業的學習以及培訓工作，更關注提升員工的知識，在LD階段更加關注培訓設計和開發，以及培訓后的行為轉化、績效提升；
TD（Talent Development）：人才發展，主要作用是幫助組織發揮長期優勢，為組織持續提供關鍵人才，在TD階段更加關注的是人才數量和質量的提升；
OD（Organization Development）：組織發展，側重于組織，主要是幫助管理層整合組織內部，為實現組織遠大的外部目標提供保障。
簡單來說，今天的人才培養不再單單圍繞人才進行，而是以組織為核心展開。
在能力打造上，也不再完全依賴個體能力的發展，而是更加強調組織能力的提升。
什么是組織能力？
至少在阿里看來，能否以更低的成本、更快的速度、更高的質量支撐戰略達成，是衡量企業組織能力是否有效的重要依據。
所以，企業搭建人才培養體系，打造組織能力，要結合公司戰略與業務最重要的部分進行。
不要今年公司的戰略方向往東，結果你的體系還跟去年一樣往西。
真這樣會出現什么情況？你的課上著上著就沒人來聽了。
不只是人才培養，招聘也好，考核也好，你的所有努力，都要圍繞業務展開。
你只有一個核心目標，就是幫助業務成功。業務沒有達成，其他都是虛的。
問題是，HR畢竟不是業務部門，我們怎么在人才培養上幫助業務落地？
湖畔學院負責人凃靈策表示，經過幾年的摸索，阿里OD團隊在助力戰略到執行的過程中總結出了阿里戰略落地的四步循環，并找到了3個核心切入點：
第一，強化“從未來看現在”的能量。
做業務的員工很容易沉浸在每日的運營細節中，精心思考如何達到業務目標。
這本來無可厚非，但今天很多業務屬于開拓性質，如果只沉浸在運營的思路中，就很容易局限自己。
因此，OD團隊很關鍵的一個作用是定期組織活動，讓大家回看業務出發時的初心和愿景，讓整個團隊共同找到由心而發的能量，腳踏實地、更好地創造未來。
第二，切換“從客戶看我們”的視角。
阿里談戰略的三個經典問題：WHO、WHAT、HOW。我們會慣性地在“WHAT”和“HOW”的層面工作，但業務部門卻很少有時間聚在一起討論“WHO”，即你的客戶是誰？誰是你的主要客戶？誰不是你的客戶？
因而OD團隊會通過OD產品如三板斧，以及一些特定的流程、互動方式，幫助業務領導者從慣性中走出來，“把腳真正穿到客戶的鞋里去”。
第三，激發個體內在狀態，去創造性地面對理想與現實之間的張力。
在不確定時代，許多領導者都有過山車的體驗——業務總是忽明忽暗，時而覺得已經清楚，時而又迷失了方向。
但是，我們知道創新總是發生在未知領域，需要深入未知的水底才有機會創新。
在這樣的情況下，OD團隊要做的是，在具體業務探索中，讓領導者打破內心的自我慣性，讓團隊產生“背靠背”的信任，勇于面對真實。
02
根據不同層級的員工
進行分層培養
不同層級的管理者，要掌握的基本功不一樣，所以人才培養不要一刀切，都學一樣的課程。
在阿里三板斧出來之前，我做培訓花了很多時間在領導力、組織管理上。
要么是和領導力相關的課程，怎么激發員工，怎么幫助下屬成長；要么是管理的基本功，怎么設定目標、績效溝通、輔導激勵。其他所有的課程也是圍繞這幾門課展開的。
但后來馬老師提出，對每一層管理者的培養要有不同的關鍵點。這種明確的區分，在我看來是劃時代的洞見。
就拿阿里巴巴的人才培養體系來說，就分成了三種類型：
1．新人培訓
新員工培訓是阿里培養的第一個計劃，如果是銷售團隊，培訓會長達一個月，其他后臺部門則是一周。
在這次培訓中，新員工將接觸到企業的文化價值觀、業務等多個緯度，并且上課的都是高管。在阿里創立的前幾年，每一次的新員工培訓馬云都會到場。
2．專業技能培訓
阿里巴巴的所有員工都有專業以及職業技能的培訓，這些培訓通過線上及線下兩個方式進行。
如果員工自己有想法，可以通過業余時間去阿里學習平臺上報名。如果是部門整體有培訓需求，就會通過一起請內部或者外部講師的方式來做培訓。
培訓方式則是多種多樣，共創會、業務復盤會是阿里常用的培訓方式。
3．管理培訓
管理培訓也就是我們常說的管理三板斧，在阿里，我們會叫他九板斧，因為層級不一樣，所需的管理能力也是不一樣的。
但凡一家優秀的公司，都必須要形成對自身的獨特看法和視角。借著阿里形成領導力的“九板斧”體系，大家可以對阿里“人事合一”有個體感。
03
結合實戰
基于真實場景的人才培養
在給企業做培訓、咨詢的過程中，我發現，老師講的內容和你在下面聽到的其實不是一回事。
因為你聽到的內容，是基于你的知識和背景的理解再消化，而我講的內容是基于我的背景和理解的消化，最后這兩個內容是不一樣的。
很多時候是我講完以后，他們都說“明白了”，但等到真正去做的時候，發現理解的差別真的非常大。
所以，你在做課程和培養體系，增加一些實戰的內容，把員工的業務場景帶進來，而不僅僅是上課，否則他們會覺得上課是在浪費時間。
大家都知道新東方廚師學校，那你知道他們怎么做到100％的滿意度嗎？其中有一條就是學以致用。
新東方的很多班級，其實是和企業共建的，比如海底撈、西貝這些大的連鎖餐館。
為了貼近實戰，新東方直接把這些餐館標準的后廚裝修都搬到了學校里，很多擺設都和真實的后廚一模一樣。
學員畢業后可以直接到餐館工作，幾乎沒有切換的成本。你的培訓就得做到這樣的效果。
包括我們做三板斧訓戰營，沒有人覺得是浪費時間，因為所有的管理者都在通過三板斧解決業務問題、進行團隊對話和提升管理能力。
“三板斧”是實現對企業定制化的業務場景下，真實的管理能力培養的重要工具，是阿里用于提升管理能力的實戰化培養課程，是一種訓戰結合的學習方法。
通過切入真實的業務場景，“三板斧”能夠真正提升管理者或業務骨干拿結果、帶團隊的能力。
在實際的三天三晚的實戰營中，三板斧相當于是把過去半年或者一年的績效周期，壓縮到3天的培訓里。
管理者既要做業務，也要管團隊，還要對每個人做出績效的設定、考核和獎懲，雖然強度很大，但是實實在在地在解決問題。
04
茅廬說
總的來說，我跟你分享了三點建議：
1．站在OD的視角，圍繞業務做人才培養，尤其是管理者的培養；
2．根據不同層級的管理者，進行分層培養，找到關鍵的業務場景、核心能力和學習內容；
3．結合實戰，基于真實場景的人才培養，更有針對性。
今天的人才培養，最關鍵的是要回到業務和組織，借事修人，也借人成事。
人的內在成長和團隊的心智成熟將與業務相輔相成，而HR則是這個過程的催化劑。
網安備案號：33011002012955